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讓平凡的人做出不平凡的事
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我們一直有一個糾結,那就是組織到底是要平凡的人?還是要不平凡的人?

如果要的是平凡的人,那還要什么招聘?招聘不就是盡量在選擇優秀的人嗎?如果要的是不平凡的人,那公司豈不成了超人的世界?

在《卓有成效的管理者》一書中,德魯克對這一糾結的問題有著明確的回答,他說,組織最重要的一個特性,就是用人所長,而所謂用人所長,講的并不完全是用某個人的所長,而是要建立起一種機制,去讓 “平凡的人做出不平凡的事”。他強調,如果公司要求的都是卓越的天才,那天下沒有一家公司可以持續。

為什么德魯克要這么說?我的理解是,第一,他是用客戶價值作為標準來衡量人的優點與缺點,也就是說,一個人的優點是什么?不是基于人對人的評價,而是基于客戶價值標準。這就是德魯克所說的,“卓有成效的管理者懂得這么一個道理:員工領取工資是因為他們創造了有效產出,而不是因為他們討上司歡心(please)。”

第二,德魯克講的用人所長是基于制度設計的角度,而不是從個人才能的角度而言的。德魯克強調,組織的效能是由組織本身創造的,而組織創造效能的方法只有一個,那就是每個人管理好自己去為客戶創造價值。如何管理好自己?方法是三個,一,學會合作,二,學會在制度制約之下行動,第三,學會做最擅長的事,而盡量不要去做不擅長的事。

有了這兩點,公司就建立起了一套客觀的用人標準,建立起一套制度化流程化的工作體系。而這同時也就是人才招聘的標準,因為每個公司所提供的客戶價值是不一樣的,即使是同樣的客戶價值,側重點與服務方式也有所不同,這就要求招聘的時候,要去尋找在這方面最擅長的員工。所以,招聘不但需要,而且很重要。

事實上,要真正理解德魯克這一思想,可能我們要深入到西方基督教文化中的“原罪”思想。所謂“原罪”,講的是每個人都必然會犯錯,既然每個人都必然犯錯,那么,組織如何建立在個人“原罪”本性之上?結論是基于“人性之惡”來建立行為的制約機制。這就是德魯克所說的,我們可以在組織屬性與組織管理的結構體系上下功夫,讓組織績效與個人長處相關(We can so structure as to make the strength relevant),而讓人的缺點與組織績效We can so structure as to make the strength relevant),而讓人的缺點與組織績效無關。

有了這樣一個入口,我們就不難理解德魯克下面這番話,他說,卓有成效的管理者不相信這樣的觀點:“我不能放棄某人;沒有他,公司便會陷入困境( in trouble without him)”。”他們知道,如果某人“不可缺少”,那么大概只有三個原因:

其一,此人實際上并不是個稱職的管理者(incompetent),因為他只有在上司特殊放松的關照下(carefully shielded),他所謂的才華才能在公司中發揮。

其二,此人的長處被誤用(misused)來支撐一個軟弱的上司(weak superior),這個上司沒有別人的支撐,自己就站不住。

其三,此人的長處被誤用(misused)來掩蓋某些嚴重問題的存在,這些問題因為此人的存在而被人為地掩蓋了。

不管是哪種情況,這種“不可缺少的人(indispensable man)”應該立即調走才好,否則,這種誤用長處的做法將會毀掉此人。

由此我們也就懂了,為什么很多民營企業喜歡“超人”?這是因為這些“超人”可以用個人才能,來彌補公司的制度缺陷,組織缺陷與流程缺陷,公司的管理越缺乏規范化,超人的作用就越大。但問題是,這些“能人們”在公司越長,公司在制度與流程體系方面就傾向“人治”,可“能人們”總有一天要離開公司的,一旦他們離開,公司會如何?

更重要的是,與“超人”對應的是下屬的依賴與平庸,既然凡事都有“超人”,碰到困難或沖突,總有超人能夠擺平,整個體系依賴的就是“能人”,而不是共同認可的戰略或方向,或者是客觀的制度與流程,而這必然會導致下屬的依賴。從另一方面講,超人的存在讓下屬缺乏獨擋一面的機會,下屬的所長自然就發揮不出來,而這必然會導致下屬的平庸。所以,在一家常常感嘆缺乏人才的公司,往往是老板太強,或者重用能人,其它人沒有機會成長,人才自然出不來。

我們常聽到一句話,“先做人后做事”,這種典型的中國式用人方式,表面上歌頌“以人為本”,但用人問題上,一旦缺乏客觀的客戶價值標準,一旦缺乏共同認可的制度與流程,“做人”的標準是什么?或者說在“做人”問題上,領導的標準與員工標準發生沖突的時候,按誰的標準?要知道所謂“做人”本身,就是一種人對人的評價體系呀,可以想象出來的結果是,最終勝利的標準大多是“領導標準”,我想,這恐怕也是不少管理者很喜歡成天把“做人”放到嘴邊的原因吧?

從更深的角度上看,“先做人后做事”這句話本身并沒有錯,或者說,“做人”是倫理道德標準,“做事”是商業交換的價值標準,一家優秀的公司,當然要把倫理道德標準置于商業交換標準之上,世界上優秀的公司莫不如此。但這里存在的問題是,我們存在兩類倫理道德標準,一類是企業倫理道德標準,這就是所謂的職業化標準,另一類是社會的倫理道德標準,這是所謂的人際關系倫理,這兩個倫理有相同,更有不同。

比如對人的尊重,對公平正義的強調,都是兩個倫理在提倡的,但中國在近代落后于西方國家的發展,背后便有這種兩種不同倫理的作用。中國是一個有著長期傳統小農文化的國家,建立在小農經濟之上的社會倫理強調的是“家長文化(人治文化)”、“親情文化”與“熟人文化”,而建立在市場經濟之上的商業倫理強調卻是“自由競爭”,“契約誠信”“合作共贏”等等。

對于一個致力于建立持續增長的企業組織而言,首要的任務就是警惕那些在智力與能力人都卓越不凡的“超人”,首要的任務就是致力于發揮組織的獨特屬性,即在組織屬性與組織管理的結構體系上下功夫,讓組織績效與個人長處相關,而讓人的缺點與組織績效無關。一句話,真正的用人之道,并不是去發掘超人,而是致力于去創造一種機制,讓平凡的人能夠做出不平凡的事來。

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